“La mayoría de las mujeres no se atreve”

La gran mayoría de las mujeres queda a mitad de camino en las empresas. Invisibilizadas, inseguras, atrapadas entre la maternidad y el trabajo, las mujeres aún tienen mucho por recorrer para alcanzar la igualdad. Queridas habló con Mabel Rius, Directora de Recursos Humanos de HSBC para América Latina y el Caribe, sobre la desigualdad en el mundo del trabajo, las acciones hacia la paridad, y su propia historia, que empezó en Pompeya y la llevó a los puestos más altos en Puerto Madero.

Por Micaela Kamien
27 de agosto, 2018

Mabel-Rius-hsbc-igualdad de género

La gran mayoría de las mujeres queda a mitad de camino en las empresas. Invisibilizadas, inseguras, atrapadas entre la maternidad y el trabajo, las mujeres aún tienen mucho por recorrer para alcanzar la igualdad. Queridas habló con Mabel Rius, Directora de Recursos Humanos de HSBC para América Latina y el Caribe, sobre la desigualdad en el mundo del trabajo, las acciones hacia la paridad, y su propia historia, que empezó en Pompeya y la llevó a los puestos más altos en Puerto Madero.

“A las mujeres hay que descubrirlas. Están invisibilizadas. No se atreven. Nos perdemos a miles de mujeres talentosas en el camino”. Mabel Rius lo sabe bien. Es la Directora Regional de Recursos Humanos de HSBC para América Latina y Caribe. Y viene de un hogar donde la convencieron de que no le convenía estudiar Ingeniería, como ella quería, “porque no era conveniente para una mujer”.

Lo cuenta desde su amplísima oficina vidriada en pleno Puerto Madero, con la también enorme pasión por abrirles el camino a las mujeres hacia un mundo más igualitario.

En esta nota cuenta su historia, que la llevó de Pompeya a Puerto Madero. Y explica por qué las empresas pueden hacer mucho por las mujeres y sus desafíos en el mundo del trabajo y el dinero.

¿Cómo surge el compromiso de HSBC con la cuestión de igualdad de género?

En primer lugar, nuestra organización está compuesta mayoritariamente por mujeres. 52% de la población de HSBC Argentina son mujeres. Cuando observamos si esa representación que se da en la base se mantiene en los distintos niveles jerárquicos, vemos que no ocurre. En el tope de la pirámide vemos que el porcentaje de mujeres es mucho menor. Nos perdemos un cuarto de las mujeres en el camino. Hoy la mayoría de las graduadas universitarias son mujeres. Nos estamos perdiendo talento valioso en los niveles más altos, donde hay un mayor impacto en las decisiones. A partir de esta realidad, empezamos a estudiar el tema, que es un fenómeno mundial. Hay un compromiso de HSBC global y un foco también en Argentina puesto en ayudar al crecimiento y desarrollo de las mujeres a lo largo de toda su carrera.

“A las mujeres hay que buscarlas más. Son más invisibles. Una termina de trabajar, sale corriendo y se va a su casa. No va a tomarse el café, la cerveza, no juega el partido de fútbol, no tiene el mundo social que generalmente tienen más los varones”.

¿Hay un punto crítico donde esa igualdad de las bases comienza a desaparecer?

Sí, la maternidad, que coincide con lo que es una gerencia media, el punto medio de la carrera, donde las mujeres se enfrentan al desafío de una vida cotidiana más compleja. Ahí se desacelera su carrera laboral. El año pasado hicimos un pulso con IDEA, donde encuestamos a 3000 personas y desterramos un mito. Los hombres contestaron mayoritariamente que las mujeres no llegan “porque prefieren atender el hogar”.  Al momento de preguntarles “¿te interesa crecer?, ¿tenés ambiciones para llegar a niveles más altos?”, tanto hombres como mujeres contestaron que sí. No es que a las mujeres no les interese, lo desean. Por eso, la necesidad de buscar soluciones que ayuden a transitar el momento clave de la maternidad, para poder seguir creciendo.

¿Qué acciones se pueden llevar a cabo en las empresas para que las mujeres no abandonen su deseo de crecimiento laboral?

Hay que trabajar a nivel social y a nivel de empresas. A nivel social, porque muchas veces las mujeres nos autolimitamos, creemos que no vamos a poder con todo. Desde la empresa, hay muchas políticas y programas para ayudar en este momento. Por un lado, tener el foco puesto en valorar el talento. Hay un sesgo que dice “va a rendir menos, cuando tenga hijos no se va a dedicar tanto, el trabajo no va a ser su prioridad”. Yo les digo: es el momento en donde nuestros valores como compañía se ponen en práctica. Luego, permitirles a las mujeres volver gradualmente al trabajo y no al término de la licencia, tener mayor flexibilidad horaria, lactarios en las oficinas, pago de guarderías. Programas concretos para acompañar el regreso. Si cualquiera de nuestras empleadas cuando le comunica al jefe que está embarazada lo hace con culpa o con preocupación, todavía no hemos cambiado.

“La mujer pide menos un aumento de sueldo o una promoción. El varón tiene menos inhibición, lo va a pedir, lo va a pelear. A las mujeres hay que ir a descubrirlas. En general las mujeres están más sobrecalificadas que los hombres. El hombre se tira más a la pileta”.

¿Tienen políticas en relación a la paternidad?

Tenemos licencias más amplias para los dos que lo que estipula la legislación. Tenemos que ir apoyando lentamente el cambio de paradigma en donde solo la mujer es la que se ocupa de los hijos. Aunque hay un hecho biológico que no podemos negar: la mujer es la que da a luz.

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Las mujeres ponemos el cuerpo.

Exactamente. De todos modos, hoy vemos lo que hace veinte años no: los empleados varones hacen la adaptación al jardín de infantes y van a los actos de las escuelas.

¿Qué políticas utilizan en la selección de personal?

Por un lado, usamos lenguaje inclusivo en nuestros avisos de búsqueda. Trabajamos en capacitación a los entrevistadores para ser inclusivos y evitar los sesgos discriminatorios al momento de la selección. En todos los programas de liderazgo hacemos un tejido de los mensajes de lo que es un líder inclusivo. Enseñamos a seleccionar de acuerdo a lo que es crítico para el rol. Además, en todas las búsquedas tiene que haber una candidata mujer.

“Nuestro desafío dentro de la empresa es cómo hacemos para generar un cambio positivo en lugar de esperar a que los adolescentes crezcan y cambien el mundo”.

¿Cómo se cambia la cultura de una empresa?

Primero con paciencia. Hacer mucho trabajo de concientización y capacitación. Yo siempre digo “no quiero que me den nada por ser mujer, pero no quiero que me quiten nada por ser mujer; quiero tener las mismas oportunidades”. Un hombre puede trabajar 10 horas y su calidad puede estar más diluida que la de una mujer que trabaja 8 o 6, remota o que trabaja dos horas a la noche.

¿Se postulan menos mujeres para cargos directivos?

A las mujeres hay que buscarlas más. Son más invisibles. Una termina de trabajar, sale corriendo y se va a su casa. No va a tomarse el café, la cerveza, no juega el partido de fútbol, no tiene el mundo social que generalmente tienen más los varones. La mujer pide menos un aumento de sueldo o una promoción. El varón tiene menos inhibición, lo va a pedir, lo va a pelear. A las mujeres hay que ir a descubrirlas. Tenemos programas de liderazgo femenino donde les enseñamos puntualmente eso. En general las mujeres están más sobrecalificadas que los hombres. Van a estar muy preparadas para competir a determinado nivel. El hombre se tira más a la pileta.

“Lo que nosotros reforzamos es igualdad de oportunidades y meritocracia. No me lo des porque soy mujer, dámelo porque soy la mejor candidata”.

¿A quiénes les cuesta adaptarse a este cambio de paradigma?

A la generación de los de más de cincuenta años. Y en especial a los varones, que son los que están en la mayoría de las posiciones de autoridad. Hoy nadie se cuestiona la paridad, porque es políticamente incorrecto, por el peso social, por convicción o por miedo. Lo que a veces no saben es cómo. El tema es ¿qué acción proactiva hago para que esto cambie? ¿O me quedo quieto y espero que las nuevas generaciones lo corrijan? Nuestro desafío dentro de la empresa es cómo hacemos para generar un cambio positivo en lugar de esperar a que los adolescentes crezcan y cambien el mundo. Lo que nosotros reforzamos es igualdad de oportunidades y meritocracia. No sirve cambiar esto si no es a través de la meritocracia. No me lo des porque soy mujer, dámelo porque soy la mejor candidata.

Aunque en algún momento de mi vida no rinda tanto. Voy y vuelvo.

Exacto, eso es puntual. Es un momento en la trayectoria. Cuando una mujer transita el embarazo, los niños pequeños, y vuelve y se reinserta a trabajar ha adquirido unas habilidades de manejo de multitareas, de planificación, de priorizar, de coordinación, de mantener la calma en determinados momentos, que le dan un plus.

Varios estudios internacionales comprobaron que directorios que incluyen a mujeres generan mejores resultados para la empresa.

Está comprobado que los equipos que son más multidisciplinarios, que integran distintas miradas, un balance de géneros, toman mejores decisiones y hacen que la organización sea más sustentable en el tiempo, y eso tiene una correlación con los resultados financieros y económicos.

En este momento, ¿qué porcentaje hay de mujeres en cargos directivos en HSBC?

25%.

“Cuando una mujer transita el embarazo, los niños pequeños, y vuelve y se reinserta a trabajar ha adquirido unas habilidades de manejo de multitareas, de planificación, de coordinación, de mantener la calma en determinados momentos, que le dan un plus”.

¿Cómo fue tu propia carrera? ¿Cómo llegaste a ocupar un puesto de liderazgo en HSBC?

Yo quería ser ingeniera, pero cuando terminé el secundario mis padres me dijeron que no tenía que hacer una carrera larga, que tenía que hacer algo corto y tener tiempo para estar en mi casa. Entonces estudié para ser traductora pública de inglés, pero a los 27 años volví a la universidad, estudié Relaciones de Trabajo y un Máster, y a los 34 años me fui a vivir a EEUU. Ahí conocí a quien hoy es mi marido y padre de mis dos hijos. Me acuerdo que un día mi jefa, me dijo “usted y yo somos diversas, yo soy de color y usted es latina”. Ahí empecé a tomar más consciencia sobre estos temas.

¿Cómo viviste la maternidad en tu carrera?

Recuerdo que cuando volví de la licencia de maternidad de mi segunda hija le dije a mi jefa: “¿Me podés dar algo sencillito? Ahora no voy a poder con todo, los chicos se van a enfermar, al médico quiero llevarlos yo, soy argentina, soy madre latina, quiero estar cerca de mis hijos, voy a faltar”. Mi jefa me contestó “yo prefiero tu contribución, como venga, antes que la de un hombre que trabaje 8, 10 horas, con menos calidad”. Y me dio una posición de mucho más desafío que la que tenía antes. ¿Cómo voy a hacer?, me preguntaba. No voy a poder. En esos momentos una se prueba,  se convierte más en ejecutiva, desarrolla nuevas habilidades. Cuando no tenía a mis chicos trabajaba horas eternas. Aprendí a delegar más, a simplificar. Yo he notado un crecimiento en mi carrera producto de mi maternidad, que me ha vuelto más eficiente. Por eso mi compromiso con este tema. Mi necesidad de retribuir lo que yo he recibido. Y que se escuche. Tuve reuniones con blusas manchadas con leche porque iba y venía a darle de mamar a mi hija, me ascendieron, con la leche, con la regurgitación, con todo, acá estoy.

“Aprendí a darme permiso para ir más allá, a imaginarme romper modelos o crear el propio. En mi entorno no había referentes donde soñar que eso fuera posible. Me permití llegar a lugares que no conocía. Me atreví”.

¿Cuál creés que es el factor que te permitió estar donde estás?

Vengo de una familia de clase media, donde me inculcaron los valores de la educación, de la excelencia académica, de la responsabilidad y de dar lo máximo todo el tiempo. Y aprendí a darme permiso para ir más allá, a imaginarme romper modelos o crear el propio. En mi entorno no había referentes donde soñar que eso fuera posible. No tuve en mi familia esos modelos de mujeres. Yo no quería convertirme en un modelo de mujer sola, la mujer ejecutiva masculina, pero sí quería crecer. Me permití llegar a lugares que no conocía. Me atreví. Al mismo tiempo, mi familia (mi esposo, mis hijos, mis padres), fueron un ancla, un sostén. Uno tiene que estar en armonía con su entorno para poder contribuir lo máximo.

¿De quién aprendiste a dar lo máximo, a ir más allá?

Soy del barrio Pompeya. Mi papá tenía un trabajo de día y de noche iba a enseñar a una nocturna. Era director de una escuela nocturna de adultos de La Matanza, lo iba a buscar la policía, se ponía el guardapolvo y entraba a la villa a buscar a los alumnos, porque si no cerraban la escuela. Así aprendí que uno tiene que hacer lo mejor que puede, que con los recursos que uno tiene hay que tratar de dar lo máximo para que el entorno sea lo mejor posible. Eso define el eje de lo que es mi vida.

Y permitirse soñar.

Claro. Y que tu entorno te acompañe y apoye tus sueños.

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